رهبران موفق مربیان بزرگی هستند

با انتقال قدرت بیبی بومرها (نسل خاموش؛ متولدین 1946 تا 1964) به رهبران نوظهور در نسلX، هزاره‌ها و افراد نسل Z،  مقوله رهبری تغییرات گسترده‌ای را تجربه می‌کند. این تغییر نسل، با خود تغییری در سبک رهبری به همراه دارد، تغییر از رهبرانی به عنوان مدیران توانا به رهبرانی به عنوان مربیان بزرگ مردم.
درحالی‌که در سال‌های اخیر بسیاری از رهبران، مربیانی خارج از سازمان را استخدام کرده‌اند، برخی فراتر رفته‌اند و شغل خود را به‌عنوان مدیران اجرایی به‌عنوان مربیگری تصور می‌کنند. نمونه‌ای از یک مربی بزرگ، «بیل کمپبل» است که کار خود را به‌عنوان مربی تیم فوتبال دانشگاه کلمبیا آغاز کرد و بعدها به «مربی سیلیکون‌ولی» معروف شد. بیل به‌عنوان یک معتمد و مربی اجرایی برای بسیاری از کارآفرینانی که سیلیکون‌ولی را ساختند، از جمله لری پیج و سرگی برین، بنیان‌گذاران گوگل، ساندار پیچای، مدیرعامل فعلی آلفابت، استیو جابز اپل، شریل سند برگ از فیس‌بوک، جف بزوس از آمازون و جک دورسی توییتر عمل کرد. کمپبل مفهوم رهبری «فرماندهی و کنترل» را رد کرد و گفت: «عنوان شما از شما یک مدیر می‌سازد و مردم شما از شما یک رهبر خواهند ساخت».
همان‌طور که ورزشکاران بزرگ به دنبال مربیان بزرگ هستند، بهترین افراد نیز می‌خواهند برای رهبرانی کار کنند که آنها را هدایت می‌کنند تا به پتانسیل کامل خود برسند و به آنها کمک کنند تا خودشان مربیان بهتری شوند. مفهوم‌سازی رهبری به‌عنوان مربی به چه معناست؟ برای پاسخ به آن، ما مخفف COACH را توسعه داده‌ایم تا توضیح دهیم رهبران امروزی چگونه باید با افراد کار کنند. به‌عنوان یک رهبر مربی، باید از هم‌تیمی‌های خود مراقبت کنید، آنها را در «نقطه مطلوب» (جایی که بهترین عملکرد را به همراه دارد) خود سازماندهی کنید، آنها را باهدف و ارزش‌های سازمان هماهنگ نمایید، برای رسیدن به پتانسیل کامل خود به چالش بکشید و کمک کنید تا به اهداف خود دست پیدا کنند.
بیایید هر عنصر از این پنج جنبه را که از رهبران مربی بزرگ می‌سازند، بررسی کنیم.
(Care) مراقبت: ایجاد تفاهم و اعتماد
این روزها مردم تا زمانی که باور نکنند که رهبرشان به آنها اهمیت می‌دهد، کاملاً ذهن، بدن و روح خود را درگیر نمی‌کنند. آنها قبل از اینکه به طور کامل روی شغل خود سرمایه‌گذاری کنند، به دنبال ارتباط شخصی با رهبر خود هستند. این امر مستلزم آن است که رهبران سطحی از دسترسی، عدم محدودیت و رابطه عمیق را فراهم کنند که زمانی تابو بود.
در تجربه ما در سازمان‌ها و کلاس‌های درس، بسیاری از رهبران نسل بیبی بومر تمایلی به باز عمل‌کردن در مواجه با کارمندان ندارند و ترجیح می‌دهند در درجه اول با گزارش‌های مستقیم آنها سروکار داشته باشند. این مسئولیت بزرگی است، زیرا کارکنان امروزی هم ارتباط و هم اصالت را از رهبران خود می‌خواهند. آن‌ها می‌توانند در عرض چند ثانیه متوجه حقه‌ها و رفتار ساختگی شوند و علاقه‌ای به کار با چنین افرادی را ندارند؛ بنابراین رهبران کوچینگ باید از همان ابتدا نشان دهند که واقعاً به تیم خود اهمیت می‌دهند، نه‌تنها باتوجه‌به عملکرد کلی تیم، بلکه از نظر نحوه عملکرد افراد در زندگی کاری خود.
مرلین کارلسون نلسون به‌عنوان مدیرعامل شرکت کارلسون، شرکت ضیافت و مسافرت، می‌گوید که فرهنگ شرکت را با نشان‌دادن اهمیت‌دادن شخص خود به کارمندانش تغییر داده است. او خاطرنشان می‌کند: «کارکنان راضی مشتریان راضی ایجاد می‌کنند. در تجارت، مشتریان خیلی سریع متوجه می‌شوند که آیا شما واقعاً به آنها اهمیت می‌دهید یا خیر».
 (Organize) سروسامان دادن: افراد را در نقطه مطلوب خود قرار دهید
دومین وظیفه رهبر به‌عنوان مربی، شناخت و درک نقاط قوت و ضعف اعضای تیم و انگیزه‌ها و خواسته‌های آنهاست. آنها از این اطلاعات برای سازماندهی تیم خود استفاده می‌کنند تا همه در «نقطه مطلوب» خود که در آن نقاط قوت و انگیزه‌های درونی آنها با هم تلاقی می‌کنند، فعالیت کنند. زمانی که افراد در محل کار خود مشغول به کار هستند، نسبت به شغل خود باانگیزه، پرانرژی، راضی و مشتاق خود بوده و در کارشان موفق خواهند شد.

ایجاد یک فرهنگ سازمانی متمرکز بر «نقطه مطلوب» مستلزم آن است که رهبران مستقیماً با اعضای تیم خودکار کنند، نه اینکه تنها در دفتر یا اتاق کنفرانس خود باشند و خودشان را از دیگران دور کنند. مهم‌تر از آن، رهبران کوچینگ، در بازار هستند، جایی که می‌توانند افرادی را که با مشتریان کار می‌کنند مشاهده کنند تا بفهمند که چگونه نقاط قوت اعضای تیم آنها با نیازها و خواسته‌های مشتری همراه می‌شود.
به همان اندازه که این تعاملات مستقیم مهم هستند، هنگامی که با جمع‌آوری داده‌های آنی از طریق نظرسنجی‌های کارکنان ترکیب شوند، حتی قدرتمندتر خواهند شد. نتایج به تأیید آنچه رهبر در تعاملات روزانه می‌بیند کمک می‌کند و می‌تواند تصمیم‌گیری را برای ایجاد یک تیم قدرتمند و سازمان‌یافته که در آن‌همه از نقاط قوت خود استفاده می‌کنند، آگاه کنند.
(Align) هم ترازکردن: افراد را حول یک‌چشم انداز و هدف مشترک متحد کنید
از بین تمام وظایفی که یک رهبر به‌عنوان مربی نیاز دارد، همسویی کارکنان باهدف و ارزش‌های شرکت چالش‌برانگیزترین است. در بسیاری از سازمان‌های بزرگ، افراد در تلاش هستند تا هدف شخصی خود را باهدف سازمان مرتبط کنند. برای بسیاری از کارمندان، شناسایی اهداف کلی سازمان که والا به نظر می‌رسند یا از وظایف روزمره آنها جدا است، دور از انتظار است. وظیفه رهبر این است که هدف و ارزش‌های شرکت را با کار هر کارمند مرتبط سازد.
جیم وایت‌ هرست، مدیرعامل سابق شرکت نرم‌افزار متن‌باز (open-source) Red Hat  ، توانست این کار را با همراه‌کردن کارمندان و اشتیاقشان برای شفافیت و باز بودن انجام دهد. وایت هرست می‌گوید: اگر افراد فقط برای دریافت حقوق کار می‌کنند، مسیر بیشتری را طی نخواهند کرد، اما اگر به هدفی فراتر از رسیدن به سود اعتقاد داشته باشند، هرآنچه که می‌خواهند را به دست می‌آورند.
(Challenge) چالش: بهترین‌ها را احضار کنید
همان‌طور که بهترین ورزشکاران و رهبران برتر به طور فعال به دنبال مربیانی می‌گردند که آنها را قادر می‌سازد تا به توانایی‌های کامل خود دست یابند، کارمندان و رهبران جوان‌تر نیز این کار را انجام می‌دهند. آنها به دنبال رهبرانی نیستند که کار را برای آنها آسان کند. برعکس، آنها می‌خواهند به چالش کشیده شوند.
آن‌ها می‌خواهند برای رهبرانی مانند کوین شرر، مدیرعامل اسبق آمگن، کار کنند که اصرار داشت که تیم رهبری او بازخورد صادقانه و سازنده را به کارکنان ارائه دهد، استانداردهای عملکرد بالا را ایجاد کند، از اهداف قابل‌اندازه‌گیری برای ردیابی پیشرفت استفاده کند، و بررسی‌های عملیاتی مبتنی بر واقعیت و نتیجه محور را انجام دهد.
یک رهبر به‌عنوان مربی باید افراد را در مسیر رشد شخصی و حرفه‌ای، آنها را به خارج از منطقه امن خود هل دهد. با انجام این کار، آنها نه‌تنها عملکرد بهتری خواهند داشت، بلکه به‌عنوان رهبران آینده ظاهر خواهند شد.
 (Help) کمک: مشکلات را حل کنید و موفقیت را جشن بگیرید
مدیران اجرایی تحت فرماندهی و کنترل، استراتژی، ساختار و فرایندهای خود را ایجاد کردند و سپس کار را برای اجرا به زیردستان محول نمودند. بعداً آنها نتایج را بررسی کردند و افراد را بر اساس نتایج عددی‌شان قضاوت کردند. امروزه دیگر این رویکرد قابل‌اجرا نیست، زیرا رهبران دیگر قاضی نیستند، بلکه همکار هستند.
رهبران کوچینگ شخصاً با کارکنان در محل کار خود همراه می‌شوند و به آنها کمک می‌کنند تا از طریق گزینه‌های موجود فکر کنند و مشکلات دشوار را حل نمایند. وقتی همه چیز خوب پیش می‌رود، در مراسم اهدای جوایز یا جلسات فروش شرکت می‌کنند تا افراد را با دستاوردهایشان بشناسند. زمانی که روی واگلوس مدیرعامل مِرک بود، به طور مرتب در کافه شرکت غذا می‌خورد و از افراد در مورد کار و چالش‌هایشان سؤال می‌کرد. در اغلب موارد، بعداً با آنها تماس می‌گرفت تا ایده‌های خود را برای کمک به حل مشکلات آنها ارائه دهد.

تحول خود ما
ما این را به‌عنوان هم‌سفران شما می‌نویسیم، نه به‌عنوان کارشناسانی که همه چیز را می‌داند. هر دوی ما رهبری خود را تکامل بخشیده‌ایم و از شیوه‌های مدیریت سنتی به سمت کوچینگ حرکت کرده‌ایم.
به‌عنوان مدیرعامل مدترونیک، بیل، بخش عمده‌ای از وقت خود را با کارمندان در کارخانه‌ها، آزمایشگاه‌ها، دفاتر و بیمارستان‌ها سپری کرد و حس مراقبت عمیقی از کارکنان مدترونیک و احترام به تعهد آنها به مأموریت مدترونیک ایجاد کرد. بااین‌حال، تغییرات عمده‌ای در سازمان موردنیاز بود تا افراد در موقعیت مطلوب خود قرار گیرند و آنها را در راستای اهداف و ارزش‌های شرکت قرار دهند. با به چالش کشیدن افراد برای عملکرد در سطوح بالاتر و ارائه کمک‌های موردنیاز، این کسب‌وکار به موفقیت چشمگیری رسید.
سه سال پس از تأسیس تری‌شیپز در سن 24 سالگی، زک، به‌عنوان یک هزاره، با هم‌تیمی‌هایش در تقابل قرار گرفت که او را در یک ارزیابی 360 درجه به دلیل تمرکز بیش از حد روی توانایی خود برای انجام سریع کارها و تعیین استانداردهایی که دیگران انجام می‌دهد، مورد سرزنش قرار دادند. در نتیجه، او شروع به تغییر معیار موفقیت خود از موفقیت فردی به موفقیت تیمی کرد. یک دهه بعد، او هنوز در میانه راه این سفر است، زیرا بازخوردهای مکرری را از تیم خود می‌خواست. تغییرات او باعث شده است که تجارتش بسیار سریع‌تر رشد کند.
تجربیات ما غیرمعمول نیست. گفتگوهای ما با صدها رهبر، از MBA گرفته تا مدیران عامل، ما را متقاعد کرده که یک تغییر مهم در حال رخ‌دادن است. مدل رهبری برای بهترشدن در حال تغییر بوده و فرمول برنده بودن، یک مربی خوب‌بودن است.
منبع